한국 상장사 최초의 종업원지주사
8년만에 흑자전환…매출도 3배로
“사람이 곧 생산라인인 회사에서 구조조정이 일어나면 어떻게 될까요?”
답은 주변에서 쉽게 찾을 수 있었다. 김영수 한국종합기술홀딩스 대표(49)가 5년 차 노조위원장이던 2017년, 엔지니어링 업체들은 인수·합병(M&A)으로 쇠락의 길을 걷고 있었다. 한종도 그해 모기업의 경영 악화로 매각이 추진돼 위기를 맞았다. 1963년 건설부 산하 공기업으로 설립, 1997년 민영화 뒤에도 한진중공업 계열사로 입지를 다져온 안정적인 회사였던 만큼 직원들이 받은 충격도 컸다. 600억원을 투자한 새 주인이 와 봤자 인원 감축, 인력 유출, 경쟁력 약화의 악순환은 불 보듯 뻔했다.
“차라리 우리가 돈을 내서 회사를 사자.” 말은 쉬웠다. 김 대표는 당시를 떠올리며 “모르니까 무식하게 도전할 수 있었다”며 웃었다. 어쨌거나 그는 부딪치고 헤쳐 나갔다. “일반 제조·건설사와 달리 엔지니어링은 기술자에 의해 돌아가요. 규모 대비 인력이 많고, 대형 토목·건설 등 공공 업무 위주라 매출액도 한정적이죠. 효율화는 어렵지만 반대로 십시일반 고통 분담은 가능하겠다 싶었어요.”
결과적으로 한종 엔지니어협동조합(우리사주조합)은 임직원 830명이 5000만원씩 내고 주식담보대출까지 붙여 지분 53%를 확보한 최대주주가 됐다. 그때까지 국내 상장사 중 종업원 지주제를 실현한 곳은 한 곳도 없었다. 인수 직후엔 지주사인 홀딩스를 설립해 조합이 지분을 100% 소유, 다시 홀딩스가 한종 지분을 53% 소유하게끔 경영을 분리했다. 종업원 지주사 9년 차인 현재는 2017년 대비 매출액이 두 배 늘었고, 3개의 계열사도 거느리고 있다. 출범 직후엔 적자였지만 지난해엔 흑자 전환을 이뤘다. 출자자도 1100여 명으로 늘었다.
하지만 한숨을 돌리기까지는 고난의 연속이었다. 허울만 있던 우리사주조합을 재편하고, 노조원을 설득해야 했으며, 추가 금융 지원을 받고, 지배구조도 새로 짜야 했다. 김 대표는 “그 어려움은 회사를 살려야 한다는 대의명분으로 극복할 수 있었다”고 했다. “근거 없는 루머가 돌기도 했어요. 아직 40대 초반인 노조위원장이 회사를 집어삼키려 하는 것 아니냐는 거죠. 그때 중요한 게 설명회와 임직원 이메일 등으로 투명하게 상황을 공유하고, 같은 의견을 가진 회사 내외부 사람들·전문가의 목소리를 들려주는 거였습니다. 누구 혼자 하는 게 아니라 집단지성을 통해 다 함께하고 있다는 점을 인식시켰죠.”
회사 인수 전까지만 해도 그는 평범한 공채 출신이었다. 대학에서 토목공학으로 석사 과정까지 마친 뒤 입사해 도제식으로 선배들에게 일을 배웠다. 주어진 대로 열심히 하다 보니 노조 일에도 관여하게 됐고, 위원장직은 차례가 됐다고 생각해 맡았다. 선배들도 노조를 거쳐 부서장, 임원을 달며 회사 생활을 했으니 몇 년 뒤면 순탄히 본업으로 돌아가리라 기대했다. 그런데 뜻밖에 회사 인수를 주도하고, 지금은 조합이 직접 선출하는 홀딩스 대표직을 8년째(3연임) 맡고 있다.
끊임없는 설득을 거치며 선 자리에서 그는 ‘경청’의 중요성을 체감했다. 단순히 듣는 데 그치지 않고 ‘노력한다’는 것까지 포함하는 개념이다. 그는 “충분히 얘기를 들었다면 왜 그런 결정이 이뤄질 수밖에 없었는지 사정을 설명해주거나, 결정에 의사를 조금이라도 반영하려는 노력을 해야 한다”고 강조했다. 구성원들이 ‘얘기해봤자 소용없다’고 생각하면 입을 닫게 돼서다. “노조를 상대하거나 이야기를 듣는 데 시간이 많이 들죠. 그렇지만 아까워해선 안 돼요. 어떻게 듣느냐에 따라 내부 생산성을 높여줄 수도 있습니다.”
그는 또 “8년째 거버넌스를 보완해 가면서 종업원 지주제의 지속가능성을 확인했다”며 “우리 같은 회사가 또 나타났으면 좋겠다. 비슷한 고민을 하는 기업들에 기꺼이 우리의 시행착오를 알려주며 돕고 싶다”고 말했다.
